一、研究对象、研究范围 　　(一) 研究对象 　　本文的研究对象是以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的大型企业集团，母公司至少对一个或若干子公司控股，同时，母公司也可能直接经营自己的业务。 　　(二) 避免概念的混淆 　　在本文中，首先要注意避免“集团”（GROUP）概念的混淆，要注意国内对“集团”概念的理解同国际上有所不同。美国有时用“集团”（GROUP）来指称上述的企业集团，如美国的花旗集团（CITIGROUP），包括花旗银行、旅行者保险公司、所罗门.史密斯.巴尼公司（投资银行）等企业；有时也用“集团” （GROUP）来指称企业内部的业务群及其管理组织，这时的“集团”（GROUP）实际上相当于企业内的一个事业部或超事业部（在日本被称为事业本部），如花旗集团下面就有保险计划集团（INSURANCE PLANNING GROUP）、新兴市场计划集团（EMERGINGMARKETS PLANNING GROUP）、客户计划集团（CONSUMER PLANNING GROUP），等等。更要注意的是，后一种意义上的集团也可能是母公司下面的一个子公司。有时事业部、超事业部性质的集团也可以被分立成一个子公司，甚至被分立成一个独立的企业，如AT&T WIRELESS INC在2001年以前就是AT&T CORP. 的一个全资子公司，并由AT&T WIRELESS GROUP管理，但在2001年分拆上市而成为一个独立的公众公司。由于“集团”的意义过于宽泛，所以在美国，人们更多地用“联体企业群”（CONGLOMERATE） 而不是“集团”（GROUP）来指称这样的大型企业集团。在韩国，人们用“财团”（CHAEBOL）来指称这样的大型企业集团，不过财团一般是由家族交叉持股和控制。 　　(三)为什么要研究以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的企业集团 　　为什么要以这样的企业集团为研究对象？因为以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的大型企业集团在国际上比比皆是。如日本移动通信巨头DOCOMO公司既有13个直接经营的支店负责关东地区和一些县的业务，同时还有54个具有法人地位的子公司经营其他地区和海外的业务。刚才提到的AT&T CORP. 也是以母子公司制为基础，同时存在事业部，如AT&TWIRELESS INC在分拆以前就是AT&T CORP.的全资子公司。业务多元化程度高的大型企业集团的母子公司结构色彩更浓厚，如日本的索尼公司横跨制造业和服务业，目前有1149家子公司、108家关连公司，其中合并报表公司达1078家之多。 　　在中国，以母子公司为基础、同时拥有事业部或直线职能管理单元的企业集团越来越多。这样的大型企业集团应该有什么样的管理体制？不但中国缺乏经验，而且国际上也处于不断的探索之中。对于这样的大型企业集团的管理体制进行研究，有助于我们理清思路、权衡利弊，改善我国大型企业集团的管理体制。 　　(四) 研究重点：组织结构、管理控制与公司治理 　　本文的研究重点是大型企业集团的组织结构、管理控制和公司治理。为什么要重点研究这三项内容呢？ 　　首先，对于一个大型企业集团来说，不但资产规模庞大，而且业务结构也比较复杂，如何将这些资产和业务实现组织化，形成具有较高效率的组织结构，是十分重要的。我们应该分析直线职能制、事业部制、母子公司制和混合型组织结构各自的优点和缺点，探讨大型企业集团在什么情况下更适合于哪一类型的组织结构。 　　其次，大型企业集团兼有母子公司、事业部和直线职能管理单元，要实现有效控制很不容易。控制得太死，不但力不从心，而且子公司、事业部和直线职能管理单元会失去创造性、能动性和对市场的反应能力，从而整个企业集团也会失去活力；而控制不力，就会出现事业部、子公司甚至直线职能管理单元偏离集团发展计划和意图、乱投资、转移资金和利润等行为。所以，在构建良好组织结构的同时，在大型企业集团中建立合理的管理控制系统十分重要。 　　再次，大型企业集团的母公司或者子公司可能是股权多元化的企业甚至上市企业，保护少数股东的利益是十分重要的。即使一个全资子公司，不存在保护少数股东的问题，但也面临保护债权人的问题。大型企业集团的管理控制系统很容易同少数股东和债权人的利益发生冲突，如大型企业集团内部可能存在很多自我交易，通过内部定价等方式转移利益十分容易，这就会导致少数股东和债权人的诉讼。所以，大型企业集团的管理控制同公司治理密切相关，如何使管理控制同公司治理保持和谐是一个不能回避的问题。 　　需要提醒的是，本文所指的公司治理并不仅仅指董事会的设立、运作以及如何同执行人员形成制衡、互动，而是指如何正确处理少数股东利益和债权人利益的机制。 　　二、大型企业集团通常采用的组织结构 　　(一)企业组织结构的基本模式和决定因素 　　企业组织结构是指将企业的总体目标分解成不同的任务，并将任务交由一个相对固定的团队来执行，同时规定团队间的关系。 　　1.企业组织结构的基本模式 　　自较大规模企业产生以来，企业的组织结构可以分为直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、母子公司制等几种基本类型。 　　一般认为，直线制和直线职能制是比较僵化的组织结构，比较适合于规模较小和业务比较单一的企业。自20世纪六、七十年代以来，许多大型企业都采用了事业部制。事业部有较大的决策权，可以对市场作出快速反应，可以避免上一层级的官僚主义和扯皮，同时作为责任中心比较易于进行业绩考核和进行激励。缺点是事业部决策权太大，上一层级可能无法对事业部进行有效控制，特别是事业部有过大的决策权但没有独立的民事责任，风险全部由公司来承担，会加大公司的风险。事业部之间可能会出现相互不必要的竞争而难以协调。同时，有些事业部之间的交易行为难以模拟市场合约，导致内部转移定价难以协调。所以，事业部制适合于业务或者地域、顾客分布广但边界相对清晰的企业。 　　矩阵制是近10年来被不少公司采用的一种较为复杂的组织结构，其基本特点是公司业务以事业部为单位进行组织，但事业部又接受公司职能部门的指导、监督甚至授权直接指挥。矩阵制的优点是将事业部制和直线职能制进行了一定程度的结合，防止了管理控制不力和协调不足，但缺点是可能会造成多头管理，事业部会无所适从，事业部的权力、责任和激励的清晰程度受到损害。矩阵制适合于业务或者地域和顾客边界相对不太清晰、责任和激励也不需要过分清晰，但需要更多合作和协调的企业，如以研发为主的企业。 　　母子公司制度是指将企业的某些业务独立出来组成一个具有法人地位的子公司。母子公司制严格来讲并不是一种企业内部的组织模式，但也与公司内部组织结构密切相关，如事业部可以很容易分拆成一个独立的子公司，子公司也可以合并到母公司中去。母子公司制的优点是子公司的决策权与决策责任相对应，独立承担民事责任和经营风险，市场反应快。缺点是管理控制同公司治理之间具有一定程度的冲突，母公司对子公司的管理控制一般需要通过公司治理来实现，而公司治理与管理控制有着完全不同的机制和程序，公司治理对母子公司之间的交易和管理服务关系也有许多限制。同时，子公司可能会与母公司开展业务竞争而难以协调。如果子公司或者母、子公司都是上市公司，情况会更复杂。 　　2. 决定组织结构的因素 　　是什么因素决定了企业的组织结构呢？一般而言，企业的规模对组织结构的影响比较大。对于一个大型企业来说，直线职能制比较僵化，业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，因而事业部制和母子公司制被较多地采用。企业的业务结构对组织结构也有很大的影响，业务多元化程度越高，就越适合于事业部制和母子公司制。企业的业务特点也会影响组织结构，业务边界比较清晰、业务单元之间的业绩容易界定的企业，采用事业部制和母子公司制是比较合适的，否则应采用直线职能制。对于需要不太固定的团队合作的业务，矩阵制比较合适。另外，法律对组织结构的影响也不可忽视，特别对于跨地域和跨国经营的企业来说，当地法律可能会要求在当地的业务以子公司的形式或者以公司的形式存在。 　　组织结构的决定因素，不能不提及技术进步和竞争环境。技术进步，特别是信息技术广泛应用于企业管理，对于组织结构产生了广泛而深刻的影响，组织结构的扁平化成为许多大型企业所追求的目标。竞争烈度的加强，特别是竞争的日益国际化，使得应变速度和创新能力越来越成为企业长期发展的关键因素，而应变速度和创新能力要求企业必须要有相对分权的组织结构。 　　需要指出的是，尽管我们指出了影响组织结构的一些因素，但并不意味着每一个因素对应一个固定的组织结构。事实上，组织结构与企业家的领导风格、驾驭能力有很大关系。一个事必躬亲的企业家可能会在一个大型的、多元化的企业中选择直线制能制，而一个具有个人凝聚力的企业家也可能在一个小型的、业务单一的企业中选择事业部甚至母子公司制。 　　(二) 混合型的组织结构与企业集团的形成 　　在实际中，企业的组织结构多少具有混合色彩。总体而言，国外的大型企业从60年代以来较多地接受了事业部制度而逐渐摈弃了直线职能制。同时，由于业务结构和经营地域的不断扩张，单纯的事业部制也不能适应要求，所以在某些业务和某些地域以子公司的形式存在也是很普遍的。所以，大型企业发展成为联体企业群，即企业集团。因此，大型企业集团基本上是母子公司制和事业部制甚至直线职能制的混合结构。 　　1.第一种混合结构 　　混合结构有两种。一种是母公司设立事业部，所有业务都归由事业部经营，事业部的全部或某些业务可以根据需要以子公司的形式存在。这样，母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司，最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。 　　在AT&T WIRELESS INC于2001年被分拆以前，AT&T CORP就是这样一种结构。2001 年以前，AT&T CORP 的所有业务基本上都由三大事业部来经营，即无线集团（AT&TWIRELESSGROUP）、自由媒体集团（LIBERTY MEDIA GROUP）、普通股集团（AT&T COMMON STOCK GROUP）（需要指出的是，这里的普通股集团可能并不是一个事业部，而是指普通股所代表的资产和业务，这也反映出美国企业里“集团”这个词有很多用途）。而无线集团的大部分资产和业务都以具有法人地位的全资子公司AT&T WIRELESS INC 的形式存在，另外还有少量业务和资产不以子公司的形式存在。结构图如下。 图1AT&T WIRELESS INC分拆前的AT&T COR基本结构示意图 (待发） 　　2.第二种混合结构 　　混合结构的另一种类型是一部分业务以母公司事业部或者直线职能管理单元的形式存在，而另一部分业务以具有法人地位的子公司的形式存在。母公司一般全资拥有子公司或者对子公司进行绝对或相对控股。也就是说，母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务，同时以子公司的形式经营一些业务。 　　这实际上是一种混合控股公司模式。如日本的DOCOMO公司，就是以母子公司制为基础，兼有事业部制或直线职能制的混合型组织结构。DOCOMO公司设立了13个支店经营关东地区和长野县、新泻县等10个都县的移动通信、PHS和寻呼业务。由于详细资料的缺乏，目前还难以判断这13个支店相当于地区事业部还是直线职能管理单元，但可以肯定的是他们不是法人子公司。同时，DOCOMO下面还有8个具有法人地位的子公司经营关西、北海道等地的移动通信、PHS和寻呼业务。DOCOMO公司还设有一些事业本部，如多媒体移动事业本部、IMO-DO事业本部等，这些名为“事业本部”的单位是否是利润中心还不得而知，但他们负责那些市场尚未成熟的业务， 图2日本DOCOMO公司的基本结构示意图 （待发） 一旦业务成熟，这些单位也可能会分拆，以子公司的形式进行经营。DOCOMO还有其他一些以“本部”称呼的部门，如法人营业本部等，但他们看起来并不是真正的事业部，而像职能部门。DOCOMO结构见图2。 　　3.管理层级的增加和高耸结构的形成：超事业部的出现 　　不管是第一种还是第二种混合结构，如果企业和企业集团的业务非常庞大、多元化程度非常高，那么在母公司的CEO下面就会出现许多的事业部和子公司，这时CEO的管理幅度过大，无法进行有效管理，母公司就可能将业务具有一定类似性、关联性的几个事业部或者子公司归入一个超事业部之下（在日本被称为事业本部）。这时，母公司就多了一个层次，即CEO——超事业部——事业部（或子公司）。如日本的松下公司，有子公司445家，社长（CEO）无法进行有效管理，所以设立了事业本部，具体结构如下图所示。 图3　　日本松下公司超事业部示意图 （待发） 　　超事业部的出现只是管理层级增加的一个典型事例，事实上，除了超事业部以外，随着大型企业集团业务的日益庞杂，其他一些管理层级也出现了，企业越来越像一个金字塔结构，从企业的基层到最高层要经过许多层级。这种高耸型结构最终将损害企业的活力。关于这个问题，我们将会在后文中GE公司的案例中加以阐述。 　　4.子公司越来越强的独立性：从控股到分拆 　　在混合结构中，母公司面临着对子公司全资拥有还是进行绝对或相对控股的选择。一旦子公司发展需要外部融资时，外部投资者对公司治理的要求是无法回避的，这时，母公司可能需要减少对该子公司的持股甚至放弃控股，或者母公司对子公司进行彻底分拆，使子公司成为一个完全外部持股的公司。 　　仍以AT&T WIRELESS INC 为例。AT&T WIRELESS INC.的业务发展需要从外部融资，所以AT&TWIRELESS INC很难继续作为AT&T CORP的全资子公司存在，为了淡化公司治理与管理控制之间的矛盾，AT&T WIRELESS INC于2001年从AT&T CORP分拆了出去。在分拆的初期，AT&T CORP仍然是最大的股东（持有AT&T WIRELESS INC 7.4%的股份），但其承诺在6个月内售出所有股份。结构图如下。 图4　　AT&T WIRELESS INC.的分拆 （待发） 　　(三)职能与服务部门 　　1.母公司是否需要职能与服务部门 　　企业集团以母子公司为基础，或者业务以事业部的形式进行经营，是不是母公司或者公司总部只要对子公司和事业部进行利润考核就可以了，而不需要职能和服务部门了，从而母公司或者公司总部的机构和职能就可以非常简单了呢？ 　　这不能一概而论。一般而言，为了实现整个集团的战略，为了对整个集团实现有效的管理控制，母公司或者公司总部应该有必不可少的职能和职能机构，如战略规划、财务管理、质量管理、市场管理、研发、甚至统一的供应管理，等等。如DOCOMO公司，就有很强的职能管理部门。从结构图可以看出，DOCOMO公司总部在研发、客户关系管理、信息系统、知识产权管理、经营规划、财务方面都有很齐全的职能部门（见图2）。 　　但是，对于纯粹控股公司，特别是财务型纯粹控股公司，其母公司的职能会非常少，主要集中于财务收益和财务安全性的监督，子公司有很大的自主权，但母公司一旦发现子公司的财务状况不如意，就会将子公司出售。目前这种纯粹的财务型控股公司很少，而且需要提醒的是，财务型纯粹控股公司的存在是以子公司的出售通道为基础的，而子公司的出售需要一个比较好的企业并购市场为基础。 　　2.特例——以子公司形式出现的职能与服务部门 　　本来职能与服务部门并不是一个业务单元，一般并不宜以子公司的形式存在，但在特定情况下，也可以将职能与服务部门设立成子公司。所谓特定的情况，主要是指跨国经营的情况。跨国公司在某一国家开展业务，假定这些业务以子公司的形式存在，甚至这些子公司还是同东道国合资的股权多元化的公司，但同时，跨国公司需要在该国设立职能与服务部门，作为对业务的支持平台。当然这样的子公司与一般的子公司有很大的不同，它有着特定的任务，而且母公司并不是将它作为利润中心和投资中心来管理。这样的子公司一般也并没有其他股东，也并不负债，所以管理控制同公司治理不会形成冲突。 　　(四)混合结构的演化：子公司的子公司——孙公司 　　大型企业集团还可能出现孙公司。子公司由于扩张的需要，可能投资新设或收购一些企业，或出于战略考虑而成为其他企业的战略投资者，这些被投资的企业从而成为母公司的孙公司。 　　仍然以AT&T为例。在分拆以前，AT&T WIRELESS INC 是AT&T CORP的子公司，同时AT&TWIRELESS INC 自己也有一些子公司，他们是AT&T CORP 的孙公司。AT&T WIRELEESS INC 的公司（AT&T CORP的孙公司）名单如下表。孙公司的存在，使企业集团的松散性更加突出，而实现管理控制的难度也越来越高。 表1　　AT&T WIRELESS INC 的子公司（AT&T CORP）的孙公司及所占股份（2000年底） （待发） 　　三、大型企业集团的管理控制 　　(一)管理控制的类型 　　1.管理控制在大型企业集团管理体制中具有核心地位 　　所谓管理控制就是要通过一套制度和方法来保证公司战略目标和使命在整个企业或企业集团中的顺利实现。管理控制在大型企业和企业集团的管理体制中具有核心的地位，甚至比组织结构更加重要。如果缺乏科学合理的管理控制体系，组织结构的有效运行无从谈起，要么控制过细、统得过死，下一层级的单元缺乏效率和反应能力，缺乏激励机制；要么失去控制，下一层级的单元自行其事，偏离上一层级的战略意图，甚至挥霍公司资源和转移利益，或者出现不必要的内部单元之间的竞争。因此，管理控制在很大程度上是一个如何处理集权与分权的关系，在下一层级的权力、利益和责任之间找到一个平衡点，使下一层级单元既能够快速反应、自主创新，同时又能符合公司的总体目标和不损害公司的整体利益。 　　2.管理控制的三种类型及与组织结构的匹配 　　管理控制的方式一般可以分为三大类型，即官僚式控制（BEAROUCRATIC CONTROL）、市场式控制（MARKET CONTROL）和团队式控制（CLAN CONTROL）。 　　所谓官僚式控制是指管理控制是以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。在这种控制方式下，下级按照上级的计划和命令行事，从而实现整个企业的管理控制。官僚控制比较有效，但弊端是过于僵化，下级缺乏必要的自主权和能动性，企业缺少快速反应能力和创新精神。所以市场式控制现在被广泛地引入。市场式控制实际上是同组织结构的调整结合在一起的，组织结构中更多地引入自主权更大、独立性更强的事业部和子公司，各相对独立的事业部之间以及母子公司之间通过市场交易（或模拟市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。在市场式控制中，利润是控制的基础，业务单元被视为利润中心，只要利润指标符合要求，上一层级基本上不对下一层级进行过多的指挥和约束。 　　所谓团队式控制更多地与企业文化有关。企业高层希望不是通过上一层级的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约束下一层级的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权和调动下一层级的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。在大型的企业和企业集团中，业务单元的活动非常复杂，加上环境变化越来越快和竞争的越来越激烈，所以这种控制方式现在越来越受到重视。当然，团队式控制仍然处于探索之中，而且团队式控制应该是建立在一定的官僚式和市场式控制的基础之上的，如果没有一定的官僚式和市场式控制为基础，团队方式可能无法有效控制企业。所以，我们这里重点论述官僚式和市场式，而团队式控制将在后面关于对企业集团管理体制的探索中进行论述。 　　尽管我们已经提到市场式控制的引入与组织结构上的事业部化有较大关系，但管理控制的类型与组织结构并不存在简单的一对一的匹配关系。除了母子公司结构以外，其他类型组织结构的管理控制都要以官僚式的控制为基础，直线职能制结构是这样，事业部和矩阵制也是这样。严格地讲，在母子公司结构中，母公司对子公司的控制仍然也可以有官僚式控制的成分，只不过这需要经过公司治理机制和符合公司治理程序，这在后文中关于3M公司的案例中就可以看得出来。当然，在母子公司制的组织结构，一般而言是比较完整的市场式控制；事业部制一般也是采用市场式的控制，但并不是说对事业部不有任何官僚式控制的成分；对于直线职能单元，一般是官僚式控制，但也可以模拟市场式的控制。团队式的控制要以官僚式和市场式为基础，崇尚绝对的团队式控制就会成为宗教团体而不是成为一个好企业。在实际当中，不管是什么样的组织结构，基本上都是三种形式的混合，只不过混合的比例不同而已。 　　3.母公司的管理控制体系可以覆盖到子公司 　　管理控制在母公司这个单一企业内部和在子公司中有所不同。在母公司内部，科层制是管理控制的基础，官僚式控制和市场式控制都存在，建立在业绩考核基础上的激励与惩罚是管理控制的主要手段。而对子公司的管理控制要复杂一些，一般需要通过公司治理机制来实现。即使在母公司全资拥有的子公司中，并没有少数股东的存在，但债权人在公司治理中的地位也是不能忽略的，一些重大决策需要经过子公司债权人以某种方式的认可，重要债权人可能会以贷款保护性条款（COVENANT）对子公司的行为进行限制。母公司对子公司的控制方式也可以借助于以业绩考核为基础的激励与惩罚，但有所不同的是，子公司向母公司上缴利润是通过子公司的公司治理中的分红程序来实现的，子公司执行人员的薪酬激励是通过子公司的公司治理中的薪酬程序来实现的，执行人员的任用和去职也都要根据公司治理程序来实行。母公司也可以以合约的形式对子公司进行控制，这在后文将要专门论述。 　　所以，我们要强调的是，尽管下一层级业务单元的法律地位和管理控制地位并不一定重合，如独立的法律地位（法人地位的子公司）并不意味着很大的独立决策权，不独立的法律地位（事业部）并不意味着没有独立决策权（可以被授予很大的权力），但关键要区分管理控制方式的不同。对于事业部，可以直接实施管理控制，而对于子公司，则要通过公司治理机制进行管理控制。 　　(二) 业绩指标、业绩考核与奖惩是管理控制的主要手段 　　1.业绩指标 　　建立在业绩考核基础上的激励与惩罚是管理控制的主要手段，不但在官僚式控制体系中是这样，市场式的控制体系中也要借用这种方式。激励、惩罚的主要形式就是薪酬包的确定和职务升降，相对来说简单一些，而业绩考核则要复杂得多。为了实现业绩考核，就要设立合理的业绩指标，所以，业绩指标在管理控制中有着十分重要的地位。许多指标都可以作为业绩指标，如可以将利润作为业绩指标，也可以将市场份额、成本、对顾客投诉的反应时间等作为指标。在确定业绩指标后，则要设立预定指标值，然后对实际值进行衡量，最后采取奖惩行动和调整行动。 　　2.管理控制会计和管理审计在业绩衡量中的作用 　　在指标的实际值的获得和衡量中，管理控制会计和管理审计具有十分重要的作用。企业要实行有效的管理控制，必须要建立健全的管理控制会计，通过管理控制会计衡量各部门和业务单元的指标实际值同指标预定值之间的差距。同时，通过审计部门对各单元的财务状况、生产效率、市场效果等进行审计，才能保证实际指标值的真实性，才能进行有效的管理控制。 　　3.预算控制与财务控制 　　管理控制最基本的方法是进行预算控制，即对设定的指标，如销售额、生产量、成本、现金、利润等进行预先计划，并将指标实际值同指标预定值进行比较、找出差距和及时进行调整。 　　预算控制并不是对所有指标都进行控制。在市场式控制中，财务控制是最主要的控制手段，预算控制的主要指标是财务指标，如利润额、负债率、流动比率、ROI、EVA等财务指标都是最重要的指标。 　　由于财务控制的重要性，国外大型企业和企业集团都设置了首席财务官（CFO）职位，并且在首席财务官的领导下，设置了财务主任（TREASURER）、主计长（COMPTROLER）、财务计划与分析师（FP&A）等职位，另外一般都还设置有内部审计部门。 　　(三)管理控制的程式化：责任中心 　　1.责任中心的概念和责任中心的分类 　　为了便于管理控制，根据任务的性质，应尽量将单元划分为责任中心。责任中心是指有一个或者多个明确的任务、这些任务的结果可衡量、并由一名具体领导者对结果承担责任的工作单元。由此可见，单元可以是责任中心，也可以不是责任中心。责任中心不但任务明确，而且结果可衡量，并有一名领导人对结果负责；而任务不明确、或者任务的结果不可衡量，且没有一名领导人对结果负责的单元就不能成为责任中心。 　　在管理控制中，应该尽量将单元划分为责任中心。为什么呢？因为管理控制就是要保证战略目标和使命的完成，这些战略目标和使命必须要由各单元的共同工作才能实现，所以，企业应该将战略目标和使命分解成具体、明确的任务交给各单元，让各单元确切地知道自己在企业中应该干什么，并且要让这些任务可以被衡量和由一名领导人负责，使单元知道自己的任务完成得怎么样，这样就便于指标设置和指标考核，便于在指标考核的基础上实施奖惩，管理控制就相对简化为对工作单元的指标控制，管理控制就实现了程式化。如对利润中心的控制主要就是衡量其利润总额和利润完成进度，而对于具体的决策事项基本上可以由利润中心自己决定，上一层级对责任中心的管理可以简单得多。 　　将单元划分为责任中心后，由于责任中心的任务数量和质量比较稳定、明确，业绩指标的设立和衡量都比较容易，所以一般都以最终产出的指标而不是运作过程中的指标来衡量业绩，对最终产出指标的衡量也有利于模仿市场的高能激励来实施奖惩。即使子公司，一般也可以作为责任中心来考核，但考核指标更多地是财务，如利润额、EPS、ROI或者EVA等等。 　　任何一个责任中心必然有投入又有产出，投入的是人力、物力、财力，产出的是产品、服务、管理、研究成果等。一个责任中心究竟应该将投入还是将产出作为其明确的任务呢？根据任务在投入和产出之间的匹配，可以将责任中心基本上分为四类，即费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。 　　所谓费用中心，其任务衡量主要是以货币计算的投入。管理和服务部门通常是费用中心，如公共关系部门、广告营销部门、研发部门就是费用中心，因为对这类部门的产出一般难以精确衡量或不需精确衡量，对费用支出却可以或需要精确衡量。对他们的产出难以或者不需精确衡量并不是说不要衡量，他们的产出必须要达到一个普遍的标准，如管理部门必须要维持日常的良好运转。 　　所谓收入中心，其任务衡量主要是以货币计算的产出，而其投入却难以或者不需精确衡量。销售部门一般是收入中心。同样，他们的投入也应该符合一般的要求，并不是说销售部门可以不计成本地去扩大销售。 　　所谓利润中心，其任务衡量主要是将以货币计算的产出与以货币计算的投入进行比较。有较完整产品或者服务流程的单元可以作为利润中心，如事业部通常都是利润中心。 　　所谓投资中心，其任务衡量主要是投资回报的高低。对投资中心的任务衡量是最完整、全面的，因为投资回报包含了所有的投入和产出的综合结果。所以，一个法律上独立的企业往往是投资中心。但需要注意的是，在一个大型企业或企业集团中，不是法律上独立企业的业务单元也可以成为投资中心，这就是将会在后文中论述的大企业内部的小企业化。同样，法律上独立的子公司也可以不成为投资中心而成为母公司的利润中心甚至收入中心和费用中心，但这样必须处理好管理控制同公司治理之间的关系。 　　2.责任中心同组织结构的匹配 　　责任中心同组织结构没有简单的一对一的匹配关系。在任何一个组织结构中，都有可能同时存在四类责任中心。一般而言，事业部往往是利润中心，但也并不是不可以作为收入中心、投资中心；直线职能管理单元可以作为费用中心、收入中心，也可以作为利润中心甚至模拟投资中心；对于子公司，一般是作为投资中心，但也并非不可以作为利润中心甚至收入中心、成本中心。总之，无论什么样的组织结构，都可以改变责任中心的性质，可以改变授权，但重要的是要权责对等，同时在母子公司制中要正确处理管理控制同公司治理之间的关系。 　　3.对责任中心授权的难题：失去控制或因授权不足导致激励不足 　　值得注意的是，将单元划分为责任中心之后，责任中心为了追求指标的实现，必然要求上一层级赋予对运作过程的决策权，为了保证责任和权力的对等，权力授予是必不可少的。但问题在于，如果指标设定有所缺失，抑或是管理控制会计和管理审计有漏洞，过多的权力授予并不能保证责任的真正落实，上一层级就会发现对下一层级实际上已经失去控制，就会要求收回权力。上一层级收回权力又会导致上一层级丧失应有的信用和权威，企业就会出现混乱的局面。这已经成了管理控制的一个难题。 　　还应该注意的是，在管理控制中，不但建立在业绩考核基础上的奖励具有激励作用，授权同样具有激励作用。多一些授权一方面可以减少责任中心为实现目标而必须付出的“请示汇报成本”，另一方面还可以增加责任中心负责人的职位消费和权力感，这些都具有激励作用。上一层级必须要在因授权过多导致失去控制和授权不足导致激励不足之间找到平衡点，也必须要在因业绩考核而带来的激励和因授权而带来的激励之间找到平衡点。 　　4.上一层级与责任中心的不完全合约及责任中心的非完全权力：非程式化 　　不能将管理控制的希望完全寄托在责任中心上，不能仅仅将管理控制简化为对责任中心的业绩考核与奖惩。责任中心作为一种程式化的控制方法，实际上是将上一层级对单元的要求简化为一种合约。但是，根据企业的不完全合约理论，企业内部的关系很难形成完备性很强的合约，如果形成合约，也只能是具有较强不完全性的合约。所以，责任中心真正要做到完全对指标负责是不可能的，其所赋予的权力不可能是完全的。即使对于利润中心，上一层级也可以限制其产品决策甚至销售定价。但有了这些限制之后，对利润指标就应该做科学的核算和调整。总之，这是一个核算和协调的过程。也因为有这个核算和协调过程，高层的所谓非程式化决策（UNPROGRANMMEDDECISION）才显得重要，善于处理这些非程式化问题的企业家才显得重要。 　　5.母公司以正式的合约来控制子公司和对子公司进行实质性审查 　　责任中心化实际上是合约化，当然这是一种对市场合约的模拟行为。管理控制系统还可以引入正式的市场合约来实现控制，特别是对于需要特别控制的子公司，用正式的市场合约可以控制得更严密一些，如对子公司的产品服务质量和交易行为等进行控制。这方面可以通过母公司与子公司之间的正式合约来实现，合约可以单独约定，也可以在章程、招股说明书中约定。母公司可以在合约中规定给子公司提供服务（研发、质量、营销等）或使用商誉，同时子公司承诺在经营中接受母公司的控制标准、甚至承诺接受母公司的实质性审查。 　　以AT&T WIRELESS INC 为例。在其分拆时，AT&T WIRELESS INC 同AT&T CORP 签订了商标许可协议（BRAND LICENCE AGREEMENT），尽管后者只有前者7.5%的股份且将出售，但后者允许前者继续免费使用AT&T商标5年时间，5年后可以再次续签。使用商标必须继续遵循AT&T的服务和质量标准。另外两者还签订了运营和商业协议，前者必须从后者购一定的的业务量，后者向前者提供稳定的网络服务，但前者一旦被后者的竞争对手收购，这个协议将终止。两者还签订了知识产权协议，相互使用知识产权，但严禁前者向后者的竞争对手提供任何专利技术和提供任何客户的财产信息。 　　既然这样的协议是正式的市场合约，就面临着市场规则的检验，这样的协议如果违反市场规则，如少数股东或债权人的利益等，将会受到市场的惩罚，或者会面临诉讼，这也是前面提到的母子公司之间的管理控制需要通过公司治理机制来实现的道理。为了避免诉讼，通过公司治理程序、在公司章程中或在招股说明书中列明这些协议是非常重要的。 　　6.非程式化决策和授权程度的调整：以3M公司为例 　　非程式化决策是指不断适应形势环境的变化，及时调整行为。我们说过责任中心的非完全权力，但并不是指授权的减少，而是指根据情况调整授权和调整对责任中心的业绩期望。事实上，在大型企业集团中，由于规模的膨胀、业务的多元化和部门的增多，对责任中心进行越来越多的授权几乎成了国际潮流，国际上的企业的长期发展越来越依赖于单元的能动性和创新精神。责任中心可以是分公司，也可以是法人子公司，对子公司的授权会更多一些。 　　美国的3M公司就是一个不断扩大对单元的授权而保持创新的著名公司。以3M住友公司为例，这是3M公司在日本的一个子公司，成立于1960年，3M公司占50%的股份，NEC还有另外一家日本公司各占25%的股份。早在90年代以前，住友公司的自主权较小，公司的重大决策甚至日常的经营活动都要由3M公司管理人员监督和拍板的复审会议来决定，包括母公司部门复审会议、副总裁复审会议、业务主管复审会议、季度业务发展复审会议等。在复审会议上，住友公司介绍近期业务成果、目前存在的问题和下一步的工作计划，通过母公司的审查。这种审查导致效率低下。90年代初，3M公司扩大对住友公司的授权，减少了复审会议次数，更着重于联合制订发展计划。以前住友公司的产品定价需要经过母公司的副总裁，90年代初住友也有了定价自主权。如今，住友公司成为3M集团中最优秀的企业，许多新产品都是从住友公司推出来的，住友公司还成了3M在亚洲地区的领导者。 　　7.避免过度的和错位的责任中心化：非责任中心和成本中心很重要 　　因为非程序化决策是重要的，高层必须要有管理部门来协助非程序化决策，这样的管理部门很难成为责任中心。另外，企业中的一般服务部门由于要提供难以预料的普遍性服务，将其作为责任中心也是不合适的。所以，在企业中还存在非责任中心。非责任中心一般是任务数量和质量不是特别固定或者特别明确的部门，如职能部门、服务部门。对这类部门不应该责任中心化，否则就会出现企业的过度责任中心化（如全面承包）。对于非责任中心，应该有不同的激励方式，这种激励方式难以模拟高能激励，是激励的难点所在。 　　另外还要避免错位的责任中心化。对于许多单元，其正确的责任应该是成为成本中心而不是收入中心、利润中心、投资中心。如果上一层级为了“省事”，将获得收入、利润的责任向下推卸，就会使本应承担成本控制责任而不应承担获得收入和利润责任的单元成为收入中心、利润中心，这就是错位的责任中心化，这将进一步导致投资权的下移，企业很容易失去控制。所以，上一层级不能图“省事”而将应承担的责任向下推卸。 　　四、与管理控制相关的公司治理 　　(一)母公司对子公司的管理控制要通过公司治理来实现 　　1.子公司对债权人和少数股东独立负责 　　母公司对子公司的管理控制一般要通过公司治理机制来实现。其实，上面提到的正式的市场合约也属于公司治理机制的范畴。作为一个具有法人地位的子公司，要承担独立的法律责任，包括对债权人的责任、对其他股东的责任。特别是当存在少数股东时，少数股东不但可以用脚投票和用手投票，也有诉讼的权利，母公司对子公司的管理控制不能忽视少数股东的存在。 　　2.母公司在股东会中的投票权和在董事会中的席位 　　母公司对子公司的管理控制主要是通过其在子公司的股东会中的投票权和在董事会中的席位来实现。由于少数股东一般是非积极股东，所以母公司在子公司的主导作用实际上是远远超过其有投票权股份的比例的。 　　除了上述提到的正式的市场合约以外，即使母公司提出整个集团的战略规划、计划，也需要经过子公司的董事会甚至股东会进行投票通过后方能执行。如果子公司董事会同意母公司的战略和计划并执行之，但结果却导致公司经营困境，或者少数股东、债权人的利益受到损害，子公司董事会成员或者执行人员就有可能受到少数股东或债权人的诉讼，而在事业部中就不会出现这种情况。 　　(二)母子公司之间的自我交易与管理控制和公司治理 　　1.管理控制中的自我交易和利益转移 　　在管理控制与公司治理的关系中，母子公司之间的自我交易也是一个核心问题。母子公司之间发生交易是非常正常的，因为母子公司之间的业务存在许多关联，而且，这里的自我交易还包括母子公司之间相互提供服务和便利。譬如，子公司租用母公司的办公楼、电话线路、共用一些办公设施，母公司的人员在子公司兼任重要职务并且主要收入来自于子公司，等等，都属于自我交易的范畴。为了实现管理控制，母公司很容易强制子公司同其进行不平等的交易并且进行利益转移，最普遍的做法就是实现转移定价，如子公司以低于市场的价格将产品或劳务出售给母公司，或者将母公司的损失、负担转嫁给子公司。母公司也可以强迫子公司执行对母公司有利但对子公司不利的计划，如强制子公司进行前景不确定的产品或市场的开发以替母公司消除不确定性，等等。有时，母公司也会向子公司暂时转移利益以误导子公司的少数股东。 　　2.公司治理机制如何处理自我交易 　　为了制约管理控制中的自我交易和利益转移，必须借助公司治理机制。对于较为稳定、长期的自我交易，必须要形成长期合约，这种合约必须通过股东会至少董事会的批准，并且要公布，如果有必要的话，还要到监管部门备案。对短期、临时性交易，也必须通过股东会或董事会批准方可执行。 　　前文提到，母公司AT&T CORP与子公司AT&T WIRELESS INC之间有许多的长期交易，这些都属于自我交易的范畴。对于这些长期交易，母子公司之间通过长期合约进行规范，如主运营商及其他商务合约（MASTER CARRIER AND OTHER COMMERCIAL AGREEMENTS）规定了子公司从母公司购买服务的数量和价格标准，这种合约在分拆时即要向监管部门报告和向公众公布。即使母子公司之间后勤服务，也有正式的合约规定，如服务合约（SERVICES AGREEMENT）即有共同后勤服务条款（COMMON SUPPORT SERVICES），规定了母子公司之间的办公设施租用、人力资源管理的共享、媒体关系管理共享等等及其付费标准并报告和公布。 　　3.公司执行人员的犯罪与公司提起诉讼 　　其实，公司治理机制还应该包括公司对公司执行人员犯罪的诉讼。公司执行人员违背忠诚责任和尽职责任，都有可能引起公司的诉讼。譬如，执行人员挪用、侵占公司的资产、资金，以公司的名义办自己的私事，都可能受到公司的诉讼。 　　4.母公司对子公司的管理控制与“公平性原则”和“业务判断原则” 　　母公司的管理控制覆盖到子公司，事实上就会导致多数股东控制子公司，“对少数股东的公平性原则”（FAIRNESS TO MINORITY SHAREHOLDERS）就受到了侵害，例如，多数股东先于少数股东知道子公司的信息，多数股东控制了子公司的决策过程，等等。在这里，法律救济的最主要手段是要防止多数股东利用这种控制来进行内幕交易和自我交易及利益转移，否则就会导致诉讼甚至“戳穿公司的面纱”（包括戳穿第二层面纱）。当然，被告方如果能说明其决策并不违背“业务判断原则”（BUSINESS JUDGEMENT RULE），仍然可以防止败诉。 　　五、对大型企业集团管理体制的探索 　　大型企业集团的管理体制异常复杂，建立合适的组织结构和实施有效的管理控制都不容易。大型企业集团的管理体制也从来就没有一个完美的、固定不便的模式，对大型企业集团管理体制的探索在理论上和实践上都从来没有停止过。 　　(一)重建业务流程和学习型、反应型组织 　　学术界近十几年来对于企业的组织结构、管理控制探索比较有影响的就是重建企业业务流程和建立学习型、反应型组织。重建企业业务流程亦称业务流程再造（BUSINESSPROCESSREENGINEERING），主要是指利用现代信息技术对企业运作流程进行再设计以促进效率的提高。学习型组织（LEARNING ORGNIZATION）是指企业的目标不再以战略规划为指导，而是由组织的共同远景所驱动。组织的决策不集中在高层，而是向基层下移，形成基层化（LOCALNESS）。反应型组织（RESPONDING ORGNIZATION）意味着决策权比较分散，各单元和人员之间的沟通联系更加丰富，工作执行者更多地根据自我判断而不是组织的规定和上级的命令行事，企业的层级更少，固定的官僚管理人员更少。学习型和反应型组织的典型就是大企业内部的小企业化及内部企业家的形成。 　　1.业务流程再造和ERP、CRM 　　业务流程再造主要得益于信息技术的发展。通过信息技术的应用，可以使管理流程更加公开透明和提高效率、减少成本，譬如，将信息管理技术用于采购管理，可以同更广泛的供应商建立联系，减少信息处理成本、减少库存，防止采购人员的回扣，等等；将信息技术用于财务管理，可以更好地监控现金流，可以更好地调度资金。90年代以来，国际上许多大公司都积极应用信息技术推动商业流程再造，并取得了良好的效果。 　　真正大规模地、标准化地推动商业流程再造的是企业资源计划（ERP）的诞生。这是一个软件化的流程再造工程，他把企业从供应商开始的物流和资金流整合起来，对物流和资金流在每一个环节的运行状况通过电脑信息网络进行监控和调整，使物流和资金流在企业内运行的合理化和精简化，从而节约成本、提高效率。目前，世界上许多大公司都已经采用了ERP系统，国内也有联想集团等企业采用了ERP系统。 　　ERP改变了企业组织结构和管理模式，不但节约了人力、简化了机构、改变了部门之间的联系方式和工作关系。值得注意的是，以前由人从事的工作现在由电脑网络的程序来完成，个人的处置权少得多，尽管这会提高效率、减少差错和腐败，但削弱了个人的权力，可能会遇到人员的抵触，所以也有企业引入ERP而失败的情况。 　　近来，客户关系管理（CRM）有逐步取代ERP之势。CRM比ERP的延伸范围更广，更注重与终端客户的互动。但是，CRM的原理与ERP是一样的，都是一种软件化的流程再造计划。 　　2.大企业内部的小企业化：ABB公司的案例 　　ABB公司是大企业内部的小企业化的典型。ABB公司有65个业务领域，有8大超事业部，下一层级有1300家独立的法人公司，再下一个层级有大约5000个自主的利润中心，每个利润中心的平均人数只有50人左右，他们有自己相对独立的资产负债表和损益表，并直接为自己的顾客提供服务，这些利润中心之间可以相互竞争。更令人惊异的是，每个利润中心下面又分为10个小组，每个小组都相当于一个小企业。 　　3.内部企业家的形成：3M公司的案例 　　3M公司有着强烈的内部企业家导向，这形成一种文化氛围。3M公司规定，每年必须要有25～30%的销售额要来自于近5年以内的新产品。公司研发费用是美国公司平均的2倍，目的是要将新产品投放的时间缩短一半。3M 公司鼓励各单元和人员可以用15%的时间去从事与公司当前项目和业务无关的研究，事业部保持较小规模并基本上独立运作。 　　(二)组织结构的扁平化：以通用电气公司为例 　　企业组织结构的扁平化已经为许多企业所接受。实际上，扁平化融合了流程再造、学习型组织和反应型组织的基本内核。扁平化的典型案例是美国的通用电气公司（GE），我们以通用电气为例来说明扁平化。 　　1.通用电气公司管理体制在历史上的几次重大变化 　　通用电气的管理体制上世纪50年代以来经历了3次变化。50年代以前，实行的是比较集中的管理体制。由于业务的快速扩张和规模的扩大，50年代开始推行事业部制并运行良行。到60年代末，GE设立了46个具有一定独立性的业务事业部。但是事业部制度也使公司的权力过于分散，虽然促进了业务膨胀，但事实上GE进入了“无利润成长”的时期，高层对事业部的战略和财务状况无暇以顾。 　　60年代末70 年代初，GE引入了SBU即战略业务单元的组织形式，将以前较为分散的业务进行重组，重组后设立35个SBU。有趣的是，所有SBU并不是处于同一层级，如空调业务部门是一个SBU，但在该SBU之下还有一个室内空调业务部门也是一个SBU。SBU应该制订战略计划并应该将战略计划直接向最高管理层汇报，拥有更大决策权，但日常工作仍然由直接的上一层级管理。所以，最高层主要强化战略管理。引入SBU后，GE再次步入快速发展时期。 　　但是，业务的再次快速发展又出现了新的SBU，到1973年，已经有43个SBU，公司领导人琼斯感到无力对所有的SBU进行战略管理，于是在SBU之上又增设立了一个新的部门，即“大业务部”（SECTOR）。6个大业务部实际上就是超事业部，每个大业务部都具有高度的独立性，负责短期战略，而最高层负责长期战略。超事业部制发挥了良好的效果，赢得了很高的评价。 　　2.减少层级：扁平化 　　当80年代初韦尔奇接任CEO时，深感GE的业务庞杂和部门林立、层级过多，他认为这样一个官僚主义的组织结构和控制方式已经过时了，需要的不是调整而是革命性的变化。他所做的一切可以归纳为将业务重组和组织转型、控制变革结合了起来。没有业务重组，组织转型和控制变革实际上也是难以推行的。他大力精简业务，推行第一和第二战略，即在业内处于第一和第二的业务才应保留，否则就出售或者关闭。在大力精简业务的同时，他着力推行组织转型和控制变革，既推行减少层级（DELAYERING）、实现无界限组织。 　　在韦尔奇接任的时候，GE有9个层级，在CEO之下有SECTORGROUP、DEPARTMENT、SECTION、SUBSECTION、UNIT等等，韦尔奇则撤消了SECTOR等许多中间层级，只剩下4个层级。通过业务重组和组织精简层级，GE的从业人员从1981年的40万人减少了1985年的30万人。 　　GE在相当程度上具有学习型组织和反应型组织的特征。GE倡导学习文化（LEARNINGCULTURE），倡导精简（LEAN）、敏捷（AGILE）与简练（SIMPLICITY）的小企业精神（SMALL COMPANY SOUL），鼓励每个人成为充满热情和能动性的领导者（LEADER）而不是因循守旧的管理者（MANAGER）。 　　六、结论：回答中国企业关心的几个问题 　　一批大型企业正在中国崛起，其中一些必将演化成以母子公司制为基础、同时存在事业部或者直线职能管理单元的大型企业集团。在实践当中，中国的企业和企业集团的管理体制有一些拿不准的问题，迫切需要回答。 　　1.一个企业发展到了一定程度之后，是继续采取直线职能制，还是采取事业部制？或者是采取母子公司制以演化成企业集团？或者走得更远一些，出现孙公司？对于这个问题，即使最优秀的管理学家，也难以给出标准的答案，只能从历史上来看、从国际趋势上来看，企业发展到了一定程度，必然会从直线职能制过渡到事业部制，并不可避免地出现母子公司制，而且在某些情况下，特别是在跨国投资的情况下，会不可避免地出现孙公司。但我们同时应该指出，直线职能并不是绝对不好，国际上有一些大企业也还采用直线职能制。即使是从集权走向分权，也存在着事业部制和母子公司制的选择，我们已经分析了他们各自的优点和缺点。企业的组织结构在很大程度要依企业领导的个人因素而定，他们更能控制哪一类型的组织，就应该选择哪一类型的组织，如果他们不能控制哪一类型的组织，国际上再流行的组织结构对他们来说也是灾难。 　　2.企业的组织结构是扁平化还是高耸化？这也是一个没有标准答案的问题。尽管国际上出现了扁平化的趋势，但多数企业仍然存在高耸化的结构。因为扁平化之后，管理层级减少，但高层的管理幅度必然加大，高层的可能就无暇管理。通用电器在琼斯时代设立超事业部就说明了这一点。扁平化与企业的领导人的个人因素有更大的关系，领导人精力是否充沛、是否偏向于条理化的管理，都影响到扁平化的程度。当然，管理技术的进步为扁平化提供了基础，信息技术在企业管理中的广泛应用，使得中间层级可以减少，高层的管理幅度可以更大。 　　3.关于管理控制，是应该更多地集权还是应该更多地分权？从国际潮流来看，分权是大趋势，企业决策权越来越下移，企业权力越来越“基层化”，越来越多的企业家崇尚“大企业内部的小企业化”。但在中国，大家更多地看到了一个又一个的企业是如何地失去对业务单元的控制，所以企业最高层最强化控制可能更加关心一些。我们已经提到，“基层化”将有利于企业能动性和创新能力的提高，这对于企业的长远发展越来越重要。但是，即使是非常分权的企业也应该有很强的财务控制，而且依赖于企业买卖市场的存在，一旦发展警讯就可以将业务单元卖掉。同时应该强调的是，能动性和创新能力是企业更高层次的东西，而成本控制、库存管理、财务监控等是企业更基本层次的东西，如果连基本层次的东西都无法保证，追求更高层次的东西是过于奢侈的。 　　我们还要指出，由于母公司对子公司的管理控制要通过公司治理机制来实现，所以母子公司制中实现管理控制的成本要比直线职能制和事业部制高一些，也就是说，控制的难度大一些，从这个角度而言，母子公司结构更容易失去控制。特别是，中国缺乏职业经理文化，经理层对公司的忠诚度不高，这也使得管理控制的难度加大。中国比较独特的法定代表人制度也易于使子公司摆脱母公司的控制。 　　中国企业的激励机制也容易导致下一层级失去控制。在一个管理控制体系不完整的企业中，建立在业绩考核基础上的激励可能还不如授权所产生的激励那么强劲，所以分权成为一种强大的压力，长期过多的分权当然容易失去控制。 　　我们还指出过，过度的和错位的责任中心化有可能导致企业失去控制。这意味着，如果企业高层图“省事”而将应承担的责任向下推卸，如果在企业内部搞“层层承包”，短期内会有正面效果，但久而久之就会使企业失去控制。 　　4.我们可以得出一个重要结论，即不管是什么样的组织结构，不管是集权还是分权，管理控制是非常重要的。财务控制是管理控制的底线，分权的企业也不能失去财务控制，相反，能实现有效财务控制的企业则可以更多地分权。对于管理控制本身，到底是官僚式、还是市场式或团队式的更好一些？这更加与领导人个人因素有关。我们要强调的是，官僚式控制是一切控制的基础。在个人能动性非常重要的企业内，如以研发为主的企业中，团队式控制是重要的。 　　5.我们看到，中国的企业更多地以人事任免控制权来代替管理控制，这是一个好办法吗？我们的回答是，管理控制与人事控制是完全不同的两回事，但是他们都可以控制企业。如果我们不能建立管理控制系统，人事控制当然是必不可少的，因为我们总不能让企业失去控制。但是，人事控制无法做到科学合理，人事控制有很强的“人治”色彩，人的好恶、亲疏、信任程度而不一定是真实业绩在其中起作用，而且也具有随意性。而管理控制系统既能做到科学合理，同时也包含人事任免的内容（奖惩就包括人事任免）。在我国，许多企业的管理控制失效在于根本没有严密的管理控制会计和管理审计，所以连单元的真实业绩指标都无法掌握，那么再科学的指标都是无用的。所以管理控制会计和管理审计是管理控制的基础，这是我们的企业迫切需要加强的。如果连这个基础都没有，那么当然需要人事控制。 　　6.在国有企业中应该如何建立科学合理的管理控制系统？在国有企业中，如果不能依据业绩进行奖惩，而是夹杂个人关系和政府干预等因素，管理控制更加难以实现。或者，上一层级对下级单元的奖惩因为眼红或者需要与其他单元进行平衡而不能兑现，实际上是单方面撕毁了管理控制的合约，对以后的管理控制很不利。所以，我们认为，我国的国有企业要建立科学合理的管理控制系统，必须要深化企业产权制度改革，实行政企分开，使企业家真正追求业绩成长并能获得应有的回报。 　　总之，我们认为管理体制与领导人个人因素有很大的关系。我们在这里不是要推卸管理学家的责任，因为管理学家的确不能通过一个标准的答案来解决企业的问题。所以，企业家不是管理学家，甚至也不是一个管理者，他应该是一个管理艺术家和一个富有魅力的领袖，他会根据情况和条件来调整管理体制，以及在某种体制内发挥各层级的能动性而又不失去控制，杰克·韦尔奇就是这样的人。