关键词：目标管理 目标置换 充分授权 有效沟通

    目标管理（Management by bjectives缩写为MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。

    目标置换及其成因

    对于一个企业而言，首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订和经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。然而企业面临的现状往往是组织的目标发生了置换。什么原因呢？一方面上级没有给予下属充分的授权，他没有把做好的标准给下属，没有给下属一定的自主权和行动权；另一方面，上级与下属之间没有进行有效的沟通，导致员工没能全面地了解任务的意义，从而只是单纯地被赋予任务，那么员工将会在没有获得足够多的信息量的情况下，就开始考虑如何完成目标，这样，各个部门以及各个员工考虑得更多的是怎样来完成目标，而不会考虑目标是不是真的完成了，目标管理在这里发生了置换。

    据美国管理学家约翰·卡那做过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，“目标置换”因素占了67%以上。因为“目标置换”导致目标最终偏离我们的既定目标的原因有很多。要避免目标实施过程中的这种“偏差”行为和“错位”现象，就必须在充分授权的基础上进行有效沟通，将两者有机地结合起来才能防止目标管理中的目标置换。

    举例分析

    x公司是一家制造型企业，公司希望为各分公司发展200名左右的专业销售工程师。然而公司在给人力资源部制定“到2007年5月底，培养200名左右的专业销售工程师”目标的同时，又要求“两个月内招聘200名机械专业本科毕业生；在四个月内分批对这200名人员进行培训”。眼看这个目标就要被置换成为“开发部只考虑如何招聘200名机械专业毕业生，而培训部只负责如何对这200名人员进行培训”了。人力资源总监为此在大家讨论的基础上做出如下决议：

    由开发部与各分公司总经理沟通，了解公司各级销售人员的具体情况，结合销售人员的《岗位说明书》，对销售人员和专业销售工程师的任职资格和岗位职能进行比较，并形成报表将该信息传递给培训部和管理部。

    培训部通过对开发部提供的信息进行分析，再与各分公司总经理沟通了解，看由销售人员转变成为专业销售工程师哪些条件是可以通过培训达到的，哪些是不能够通过培训达到的，初步确定人员转岗所需的培训课程。形成报表传递给管理部和各分公司。

    管理部根据开发部和培训部提供的报表，在现有的销售人员队伍中查看全集团有多少人员满足这些转岗条件，将数据提交HRD（人力资源总监）。

    人力资源总监将协商结果上报总裁，通过与总裁办进行商讨以后，达成了一致，即这200名专业销售工程师，采用内部转岗和外部招聘相结合的方式，针对内部转岗人员和外部招聘人员实施不同的培训方案，同时这次沟通还使人力资源部门获得了这个项目上的充分授权，为该项目后期的顺利实施打下了基础。

    在获得充分授权以后，人力资源部不仅制定出各部门的工作目标，相关人员还在了解公司的目标和方针的前提下，制定出个人目标计划。

    在项目实施过程中，将时刻面临目标置换的问题，因为在整个过程中，会出现一些权利空隙，这些权利空隙大都是由于项目中涉及到一些不属于本部门管辖的人员而造成，在这些工作中，管理者的依赖对象不是自己的上司或部下，而是其它部门或公司的人员，在工作中还可能牵涉到大量的横向关系，各方在目标和观念上存在很大的分歧。

    在这个过程中，培训部必须获得足够授权。概括起来就是人权，财权，事权等三权。如果没有这些权利，那么在与分公司总经理、拟转岗人员的直属主管、拟转岗人员等进行沟通时，就很容易受到抵触，对于需要对方支持配合的事情也无法考评。

    在获得了充分授权的基础上，再与被培训人员以及他们的上级主管进行有效的沟通，这样，才能不把“将一个销售人员培养成为一个专业的销售工程师的培训”就将置换成为“大家聚集在一个教室里，签到混考勤”，确保培训目标的达成。

    只要获得充分的授权，并通过建立在充分授权基础上的有效沟通，就能防止目标管理中的目标置换。所以在企业实施目标管理的过程中，一定要重视充分授权上的有效沟通，避免目标的置换。

    参考文献：

    1.罗伯特·赫勒著，王勇译。管理员工。上海科学技术出版社，2001

    2. 纲目编著。有效的目标管理。中信出版社，2002